《永恒的活火》
张瑞敏 著
中国财政经济出版社
2023年12月出版
“这个世界，过去、现在和未来永远是一团永恒的活火”，公元前500多年，古希腊哲学家赫拉克利特提出火本原说，主张火是宇宙万物变化生灭的活力之源。两千多年后，一位杰出的企业家，带着对先贤的敬意，将“永恒的活火”作为自己的毕生追求，讲述了在“永恒”的社会发展和时代进步之中，保持创新“活火”生机勃勃、熊熊不灭的探索历程。
这位企业家就是海尔集团创始人，全球50大管理思想家，Thinkers50终身成就奖获得者张瑞敏。作者将其关于企业管理、组织创新和战略发展的困惑、思索和洞见，著成了《永恒的活火》一书。全书以2005年以来作者与全球31位管理大师和专家的对话为主要内容，以围绕海尔集团管理创新的思想交锋为主线，探讨了如何选择接班人、如何激发组织活力、如何应对外部挑战等事关企业生存和发展的核心问题，从一个侧面展现了优秀的中国企业对管理之道的探索和实践，特别是其从筚路蓝缕、模仿复制到敢为天下先、向世界输出管理思想的非凡跃变。
贯穿本书和海尔集团二十年转型发展史的，是“人单合一”的企业管理理念和机制。其中，人是员工，单是用户，人单合一是员工和用户之间的有机联系，而使这种联系价值最大化的创新变革，就是永恒活火的生机和来源。
以“人”为本，点燃永恒的激情
企业营造什么样的环境，员工就会成为什么样的人，秉持这样的理念，作者大胆引领海尔集团实施管理创新和组织变革，致力于让企业里的每一个人都有机会更好地发挥自己的价值。创新和变革的焦点在于去中心化，将CEO的“三权”即决策权、用人权、分配权还给能够提出想法和创意的基层员工、创业者们，把海尔从一个巨头企业变革为由无数个小微组成的创业平台，将科层制管理的他组织转变为动态的、非线性的自组织。
为此，海尔取消了12000个中层管理岗，让每一个员工都成为创客，并自主连接起来组成一个个小微，再根据需要结合成链群，最终由每个团队自主管理和分配资源，自己决定干什么、用什么样的人、给每个人多少薪酬。由此，整个企业变成了4000个小微创业团体，原来的管理者人数和职权大幅减少。例如，人力资源部门从八百多人降低到十几个人，原来繁杂的职能简化为信息化管理的服务工作。每个员工、每个小微只管创新，有想法不用报告请示，即可自主付诸实施。
得到权力的同时，小微和链群也在全新的“用户付薪”制度驱动下，前所未有地承担起了经营者的责任。作者提出，薪酬制度的改变，让员工由和组织博弈，变为和用户博弈，本质上就是和自己的能力博弈。
每个小微都要通过为用户创造价值来获得利益，团队中的所有人共同分享超额利润，也共同承担问题和损失。特别是分配比例较大的人员，需要完成一定量的目标和成果，如果完不成也要承担责任。集团的信息系统每天会算出每一个人、每个小微创造的价值，同时公布链群的自我评价，如果自我评价有偏差，综合部门也会提出建议，作为一种督导和提示。
作者认为，海尔的以人为本，是以人的创造力为本；企业不应该依靠一个英雄CEO、传奇CEO，应该依靠企业的每一个人。通过把员工推到市场上去，对外引进社会化资本和人才，对内推动小微组织的官兵互选，海尔集团朝着构建自己的“硅谷”前进，变得越来越有活力。CEO的角色完全变成平台的搭建者，并推动创业团队在平台上快速成长和获得成功。创客们则按单聚散，形成不同的创业团队，每个人都成为了动态的合伙人。
经历长期不懈的探索后，这样的模式在海尔牢牢扎根并结出了硕果，甚至在海外也取得了成功。通过把部分固薪转变为对自主创造价值的激励，海尔兼并美国通用家电5年之后，通用家电成为北美地区增长最快的家电公司，营业收入、利润均实现翻番增长；兼并日本三洋家电后，海尔在日本也实现了持续的逆势增长，进一步展现了人单合一模式的普适性和生命力。
以“单”为靶，开启无限的游戏
德鲁克提出“企业的目的只有一个正确而有效的定义，就是创造顾客”；科特勒提出“优秀的企业满足需求，伟大的企业创造市场”，创造用户和市场，是卓越企业始终不变的目标。然而，用户需求通常多而散，是个性化、碎片化且动态变化的。怎么才能击中移动靶？作者答道，我采用切割的方式，让每个人自己找。
为解决大企业内部信息不通畅、离顾客越来越远的问题，让全流程、所有人都关心用户的需求，海尔集团提出零库存下即需即供的创新，倒逼所有部门直接面对市场。在此基础上，又更进一步实施了由“正三角”到“倒三角”的组织结构变革，采用用户付薪的机制，把发现问题、解决问题和员工的个人利益联系在一起，让每一个员工都面对消费者，把价值体现在为用户创造的价值之中。经过多年探索，海尔建立了“体验链群+创单链群”的协作体系，以物流、服务、销售为主的体验链群专注于发掘用户需求，以研发、制造等为主的创造链群按照动态要求创造产品和服务，二者通过链群合约聚合在一起，共同探索规模化的定制，不断创造各种各样的价值。
有了发掘需求的机制和队伍，还需要连接客户的方式和手段，以实现真正的用户交互。借鉴哈雷戴维森公司、乐高公司吸引用户参与设计和创造的经验，海尔鼓励终端用户直接给企业分享创意和意见，并建立了全球唯一一个可以让用户全流程参与的工业互联网平台：卡奥斯平台，通过互联网和数万个专卖店和数千个小微、链群不断收集与用户互动的意见，再将这些意见用于不断创造新的场景和体验。
作者认为，对企业而言最重要的是打造好的用户体验，而用户体验体现了4个字：“价值循环”。在不断拓展用户生命周期的实践中，海尔集团不只生产冰箱，还打造了“食联网”；不只生产洗衣机，还和服装行业结合起来，打造了“衣联网”。海尔生物公司在向医院供应血液低温储存设备的过程中，发现储藏血液实际浪费大、各环节不智能的问题，即组成“血联网”创业团队来解决用户痛点。其后，针对医疗行业智能化、场景化的实际需求，又相继裂变出疫苗网、药品网等产品和服务，在不断创造价值满足用户需求的同时不断发展壮大，至今已成为一家上市公司。
创造生生不息的热带雨林
作者认为，“人单合一”是员工和用户的合一，也是创造和分享价值的合一，其中蕴含了用户体验迭代和生态方增值分享两条价值循环回路，并通过这两条回路，创造出不断延展的生态系统和生态价值。如何实现这样的回路？海尔集团的答案是对内管理创新、对外开放合作。
从下放资源权力、进行组织结构扁平化调整的变革开始，海尔把集团这艘航母拆解成一条条小船，让这些小船都作为哥伦布号，去自主探索和寻找出路。此后，对于平台上的创业团队，集团既后退为投资方，让小微企业享有自治权，得以敏捷地从市场中获得信号和作出反应；又始终为每一家小微企业的成长壮大，提供财务、人力、设计、法务、研发、采购、销售等资源支持。这样松耦合结构的系统，既保障了创业团队的自主性，又充分发挥了有根创业的资源优势。
与此同时，海尔集团不断加大开放程度，主动把企业的相关方，包括分供方、合作方、经销商，以及其他利益攸关方联合在一起，建立符合物联网时代需求的，由合作伙伴和用户共同创造、共同建设的生态圈。在海尔集团自创的共赢增值表中，除硬件收入和利润外，生态收入是重要的考核项目，以此体现从生态建设中获取的价值。从实现家电行业的大规模定制，到赋能化工、服装行业，积年之功，海尔集团已打造成社会化的创业加速平台，在平台上吸引了5200多个项目，孵化了8家上市公司，有300多个团队已经拿到了A轮投资，孵化成功率达到一般孵化器的5倍。
作者坚信，整个海尔集团的发展方向就是在物联网时代变成一个生态，不同于规范得如同有围墙的花园的传统企业，这个生态更像一个热带雨林，所有的植物有生有死，但整个生态始终欣欣向荣、生生不息。作者由衷感慨，正如在热带雨林中，物种会不断生发出来，自己寻求阳光和水分，在这样的大平台里，创业团队会不断自我颠覆、自我繁衍，而其中总有一些会踏准时代的节拍。由此，企业不再需要将传承重任寄托于接班人，而是可以成为永恒的活火，实现稳健而持久的发展。
事实上，海尔集团从2005年开始提出人单合一模式，从2007年开始要求每个人都要创造自己的利润，其后2007年至2016年的10年中，集团利润复合增长率达到30%以上；2022年海尔全球营收超3506亿元，旗下海尔智家荣居世界500强。当众多管理大师高度评价人单合一的管理理念和海尔集团大刀阔斧的实践创新时，作者不无自豪又满怀深情地表示：“这家企业就是我要写的书。”这本写在大地上、写于实践中的书，留下了哲学之思、管理之道，更给后人留下中国企业永不自满、永不止步的宝贵精神财富。
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